Наши проекты

На этой страничке мы познакомим вас с результатами нашей работы. И представим несколько выполненных нами проектов по кадровому консультированию и разноплановые рекрутинговые проекты.

Популярные вопросы по консалтингу
Торгово-Производственная (зам.генерального директора)
ВОПРОС:
Добрый день! Вопрос по подбору кадров. Наша проблематика. Низкое качество первичного отбора кандидатов. В итоге человека принимаем на работу, учим, смотрим 2-3 месяца на работу, в итоге понимаем, что человек не способен продавать, меняем. Соответственно, нам необходимо разработать методику подбора и оценки кандидатов на должность менеджера по продажам мебели. Т.е. необходимо иметь инструмент, позволяющий нам на первом этапе отсеивать тех кандидатов, которые не способны быть продавцами. Сможете ли вы помочь нам в решении данного вопроса?

ОТВЕТ:
Самое главное и приятное для нас то, что Вы прекрасно понимаете, что Вам нужно. Это уже полдела! Но Ваша проблематика лежит не только в области подбора кадров. Выстроить систему подбора и оценки с четким инструментарием конкретно под Ваши нужды несложно, это вопрос скорей оперативный. Но внедрение этих технологий полностью не решит Ваших задач, скорее немного завуалирует симптомы. Мы бы со своей стороны порекомендовали Вам обратить внимание еще и на систему адаптации (наставничества) кандидатов (сотрудников), а так же систему работы с клиентами. А вот это уже взаимосвязанные системные решения, которые в полной мере могут решить возникшие задачи.

РЕЗУЛЬТАТ:
Была выстроена система подбора/оценки/адаптации. Снижение «текучки» кадров в отделе продаж за полгода составило 50% (с 60% до 10%). Окупаемость проекта – 1,5 месяца. Компания получила четкий инструментарий работы, который необходимо лишь сопровождать. К сожалению, система работы с клиентами и стандарты качества обслуживания введены не были. Следующий этап был отложен на «потом» и благополучно забыт. Получилось, конечно, немного странно, т.к. одним из критериев отбора сотрудников была именно клиентоориентированность, но непосредственно в работе никто ее не требует, вот такой вот парадокс.
IT (web-разработки) Административный директор.
ВОПРОС:
Добрый день, наша компания за последние полтора года выросла почти в два раза и стали наблюдаться следующие проблемы:
1. Повысилась конфликтность между сотрудниками, наблюдается некое подобие дедовщины.
2. Новых сотрудников мы берем на зарплаты выше, чем у тех, кто уже работает, что добавляет масла в огонь.
3. Так же наблюдаю при постановке задач некое сопротивление со стороны руководителей подразделений и иногда откровенный саботаж, прикрываемый большой загрузкой по работе.
4. Начинает сбоить система начисления бонусов и премий по проектам, из-за высокой нагрузки на бухгалтерию.
И еще куча сопутствующих проблем.
Я понимаю, что рубить этот узел нельзя, увольнять "недовольных" было бы так же опрометчиво, что это системная ошибка управления и болезнь роста компании. Я пробовал подключить нашу HR – службу к решению, но понимаю, что их квалификации откровенно не хватает, они прекрасные исполнители, но до решения такого уровня они пока не выросли. Что бы Вы порекомендовали?

ОТВЕТ:
Добрый, Сергей!
У Вас наблюдается типичная ситуация «снежного кома», когда проблемы решаются в реактивном режиме, и не успеете Вы решить одну проблему, начинается следующие. Но проблемы обычно не решаются, а откладываются или маскируются, и вспахивают с новой силой, стоит только на них лишь немного подуть.
Причина этих проблем лежат в нескольких плоскостях:
1. Отсутствие кадровой и производственной дисциплины.
2. В не совершенной системе оплаты труда и корпоративной культуры. Вы платите только за материальный результат, никак не поощряя личность и профессионала в сотрудниках.
3. Отсутствует единая система целепологания в компании, каждая команда работает над своими задачами, но не над задачами компании. Наблюдается превратившееся в систему тенденция «удельных княжеств» в отделах, где руководитель решает все вопросы самостоятельно, опираясь на свой опыт, а не на кадровую политику компании.
Этот список можно продолжать, но мы бы Вам рекомендовали на первом этап поступить следующим образом.
1. Провести аудит кадровой системы и отдела по работе с персоналом.
2. На основе полученных данных разработать совместно с «ключевыми сотрудниками» кадровую политику компании и отслеживать неукоснительное ее исполнение. На втором этапе, мы бы рекомендовали или пойти по пути наставничества, т.е мы будем развивать и курировать HR – функцию, либо взять в компанию квалифицированного HR на управленческую должность в этом случае мы можем выступать в качестве партнеров.

РЕЗУЛЬТАТ:
Проект находится в стадии реализации второго этапа «последовательного формирования системы управления». Большинство проблем было снято или переведено в стойкую ремиссию. По плану срок реализации второго этапа около 36 месяцев, эффективность изменений отслеживается методом опроса и кадрового аудита.
Логистическая компания. Генеральный директор.
ВОПРОС:
В компании сложилась следующая ситуация; у нас довольно четко действуют линейные подразделения (логистика, склад) и проблем, инициированных ими практически не возникает. Обычно все серьезные проблемы (80%) исходят от сервисных подразделений: бухгалтерия, фронт-офис (диспетчера и прием заявок), юристы. Могу сказать, что наблюдается некое «болото» и отсутствие какой-либо инициативы и заинтересованности в этих подразделениях. Наказывал их, организовал «кружок качества», менял руководителей, но эти методы помогают довольно слабо.

ОТВЕТ:
По итогам кадрового аудита, мы рекомендуем провести следующие эволюционные изменения, которые помогут решить большинство вопросов:
1. Изменить систему оплаты труда для сервисных подразделений. Оклад, это не метод стимулирования, а возможность комфортно себя чувствовать за счет других.
2. Ввести систему целеполагания для этих подразделений. Например, бухгалтерия и юристы совершенно не представляют целей своей работы. Кроме того у бухгалтерии явно наблюдается звездная болезнь и саботирование начинаний «кружка качества».
3. «Кружку качества» необходимо дать больше полномочий и возможность влиять на системные вопросы в разных подразделениях.
4. Совершенствовать бизнес-процессы сервисных подразделений и ввести систему стандартизированной отчетности.
5. Так же необходимо обратить внимание на систему отбора сотрудников в «диспетчерский» отдел и на систему их обучения. Кроме того необходимо вести стандарты работы с клиентами и усовершенствовать систему подачи заявок.

РЕЗУЛЬТАТ:
Проект завершен в течение полугода. Совместно с «кружком качества» проведены необходимые изменения. Количество нареканий и претензий со стороны внутренних подразделений и клиентов сократилось на 70%. Компания сопровождается, идет процесс совершенствования бизнес процессов, что в дальнейшем позволит сократить численность и снизить количество нареканий.
Дистрибьюторская компания (исполнительный директор)
ВОПРОС:
У нас очень большая текучка среди сотрудников склада (грузчики, кладовщики, экспедиторы). Мы и зарплаты поднимали и быт им обеспечили, но ничего не помогает. Скажите можно как-то разобраться с этой ситуацией?

ОТВЕТ:
На первом этапе мы предложили бы Вам сделать экспертный кадровый аудит и разобраться в причинах происходящего. Есть два пути. Либо подъедет наш консультант, посмотрит на интересующие его документы, поговорит с сотрудниками, сделает обзор рынка и выдаст Вам рекомендации. Либо наш сотрудник устроится на склад и посмотрит ситуацию изнутри. Второй путь дороже, но и эффективность его выше.

РЕЗУЛЬТАТ:
За полгода текучка сократилась с 60% до 25%, окупаемость проекта 2 месяца, за счет снижения ФОТ подразделения и сокращение прямых и скрытых издержек за счет сокращения претензий клиентов.
Производственная компания (генеральный директор)
ВОПРОС:
На производстве и в отделе сбыта, внедрена система премирования по производственным показателям. А заводоуправление и инженерная служба (бухгалтерия, ПЭО, отдел кадров, директора) получают оклады, мне кажется, что это не совсем правильно и ведет к безответственности. Вы можете нам помочь?

ОТВЕТ:
Мы можем предложить Вам два пути решения этого вопроса:
1. Ввести в вышеозначенных подразделениях премирование по производственным показателям. Это можно провести в сжатые сроки и с необходимым эффектом.
2. Пересмотреть схемы премирования всех подразделений и сделать единую систему целевого премирования. Проект более длительный и трудозатратный, но эффективность его намного выше.
3. Делать более глубокую систему мотивации взаимосвязанную с грейдами, оценкой и социальной системой считаем в силу специфики предприятия не рациональной.

РЕЗУЛЬТАТ:
Был выбран первый вариант, за полгода общая производительность выросла на 5% и возросла ответственность сотрудников, стало меньше конфликтов или они из личностных перешли в более конструктивное русло. Окупаемость проекта около 3х месяцев.
Производственная компания (генеральный директор)
ВОПРОС:
У нас производственная компания (численность 1500 чел ). Ежеквартально каждый из директоров по направлениям отчитывается по выполненным задачам и дает сравнительные показатели с прошлыми периодами, по которым можно судить о результате. Служба персонала тоже отчитывается, но мне как-то не совсем понятно, зачем мне нужны показатели текучки, потерь рабочего времени и процент укомплектованности штата? Скажите, Вы могли бы ввести более понятную отчетность кадровой службы, выражающую все эти цифры в деньгах?

ОТВЕТ:
Да у нас есть разработанная схема ключевых показателей для HR-службы, и мы в течение трех недель сможем разработать на ее основе необходимую Вам систему, сделать регламенты и провести обучение. Но предварительно необходимо провести кадровый аудит HR-системы, для более точного выделения ключевых показателей по направлениям.

РЕЗУЛЬТАТ:
Была сформированная система экономической и социальной отчетности по результатам работы HR-службы. Генеральный директор получил инструмент постановки долгосрочных целей и задач. Окупаемость проекта 3 месяца.
Консалтинговые проекты
Консалтинговая компания (финансовый консалтинг):
Проведен экспертный кадровый аудит, реформирована система управления персоналом. Определены цели, задачи решаемые департаментом, изменена оргструктура департамента, определены цели и задачи отделов, написаны ДИ сотрудников, рассчитана численность, изменена система оплаты труда, описаны профили должностей департамента.
Производственная компания (пищевое производство):
Проведен экспертный кадровый аудит, реформирована оргструктура компании, оптимизирована на 8% численность, определены необходимые квалификационные уровни линейного персонала, проведена оценка персонала. Ведется дальнейшее сопровождение компании в качестве внешнего провайдера.
Услуги (сеть автосервисов)
Проведен полный кадровый аудит компании с предоставлением кадровой аналитики на основе статистических данных. Предоставлены рекомендации по снижению текучести, улучшению производительности и качества работы персонала.
Производство (полиграфия)
Реформирована система мотивации отдела продаж и дистрибуции. Определены четкие должностные обязанности, зоны ответственности, классификационные требования для менеджеров. Введена периодическая аттестация уровня квалификации и достижений.
Аудиторская компания
Проведен первичный аудит, восстановление, регламентация и формализация системы кадрового администрирования. Кадровое администрирование компании взято на аутсорсинг.
Производственная компания (металлическая фурнитура для мебели):
Разработана система оплаты труда для производственного персонала.
Дистрибуторская компания (ТНП)
Экспертный аудит, коучинг, разработка кадровой политики под стратегические задачи компании, годовой план работ, формулировка основных ценностей компании. Для сервисных подразделений: разработка профиля должностей, оценка потенциала сотрудников, изменение системы оплаты труда сервисных подразделений. Сопровождение компании.
Дистрибуторская компания(Косметика)
Расчет необходимой численности по подразделениям(15%), сопровождение увольнения, реструктуризация ФОТ.
Представительство (фармацевтика)
Расчет численности, оценка руководителей, экспертный аудит, заключение.
Подбор персонала
Маркетинг/продажи
Аналитика,PR, бренды, BTL, ATL, Директора по маркетингу и продажам.
Sale:
Коммерческие директора
Менеджеры по продажам (только активные продажи) с планами от 2 млн. рублей в месяц.
Координаторы
Сервисные подразделения
HR
Директор по персоналу (+ 4 менеджера по направлениям: МОТ, подбор и оценка персонала, кадровое администрирование, обучение и развитие).
Для крупного производственного предприятия (3000 чел)
Директора по персоналу (опт торговля, дистрибуция, производство, консалтинг)
Руководители отделов (рекрутинг, обучение, мотивация)
Рекрутинг – (в различные области на подбор топ и средний менеджмент).
Трениг менеджеры (продажи, стандарты, управленческие навыки, презентация, «под заказ», call центр)
Юриспруденция
Юрисконсульт корпоративное, международное, авторское право, арбитраж, земля, коллекторские услуги, слияние-поглощение.
Администрация
Исполнительные/административные директора
Референты(личные помощники)
Экономика
Руководитель планово-экономического отдела
Экономист
Финансы
Финансовый директор (сеть ресторанов Москва 18 ресторанов, С-Пб 10 ресторанов, производство, дистрибуция)
Финансовый директор – сертифицированный (GAAP) – компания с годовым оборотом в более 100млн.$
Руководитель казначейства – с опытом вывода компании на IPO и опытом постановки механизма хеджирование процентных/валютных рисков.
Финансовый аналитик
Финансовые менеджеры (кредиты, бюджет, управленческий учет)
Бухгалтерия
Главные бухгалтера (производство, строительство, опт/розница, представительство)
Бухгалтера на участки (материалы ( калькуляция), расчеты с поставщиками, оплата труда, налоги)
МСФО
Руководитель отдела по ведению и трансформации отчетности по ACCA (14 сертификатов).
Менеджер проектов МСФО сертифицированный (ACCA) – сертифицированный (ACCA) менеджер с опытов ведения финансовой отчетности в МСФО.
Ведущие специалисты сертифицированный (ACCA) – с опытом трансформации отчетности по МСФО.
Аудит
Аудиторы (2 руководителя проекта, 5 старших аудитора, 10 аудиторов (общий аудит))
Аудиторы (руководитель проекта, 2 аудитора (банковский аудит))
Руководитель отдела внутреннего аудита Банковские аудиторы
IT (программирование/администрирование/проектирование)
IT директора – (самые различные компании и задачи).
Sales (руководители отдела продаж по направлениям Retail,производство, дистрибуция)
SAP (СD,FI,CO,MM,HR(PY,PT))
AXAPTA (менеджер проектов)
1С 8.0 и 7.7
Perl
Lotus Domino.
Oracle DBA – базы от 2Тб.
Oracle developer – как проектирование хранилищ данных, так и разработка клиентской части (DELPHI, REPORTS, FORMS).
Diasoft 5NT Way4
Системные архитекторы
Архитекторы баз данных
Системные администраторы
Тестировщики
Банковская сфера
Руководящие позиции 
Руководители департаментов/управления/отделов
(торговое финансирование, кредитование S&M, розница, пластик, риски, прямые продажи, процессинговый центр, региональное развитие)
Методология
Методология бухгалтерского учета
Разработка и методология розничных продуктов.
Разработка корпоративных продуктов
Sales & Development:
Руководитель направления регионального развития, директор развития агентской сети, зам. директора по корпоративным продажам, руководители допофисов, руководитель группы (одела) продаж банковских продуктов (корпоратив), менеджеры по продажам банковских продуктов (корпоратив), Front Office Officer, Senor Sales Junior Sales.
Регионы
Поиск зданий/помещений, их реконструкция/строительство), заканчивая руководителями направлений (продажи банковских продуктов на местах. Развитие региональных продаж (начиная от специалистов по развитию филиальной сети, до руководителей допофисов).
IT/Процессинг:
Администраторы Way4 , технологи (автоматизация банковских операций (Way4)) .
Ведущий специалист Diasoft 5NT (типовые и индивидуальные решения).
Риск аналитики: разработка скоринг-систем,
Project manager – Oracle проектирование хранилищ данных.
Системные аналитики – (ипотека, малый-средний бизнес, фондовый рынок).
Инвестиции
Портфельные управляющие
Аналитика Sales менеджеры различного уровня
Строительство
Руководители службы заказчика.
Руководители проектов. (Начальники участков)
Руководитель сметного отдела
Прорабы Маркетинг – позиционирование и продвижение объектов.
Проектировщики
Логистика
Руководители отделов (автотранспорт, авиация, ж/д)
Логисты
Руководитель склада
Менеджеры по таможенному оформлению.
Фармацевтика/медицина
Провизоры
Менеджеры по сертификации
Медицинские представители (продвижение)
Массажисты