Мотивация/оплата

«Мотивация» и «Оплата труда», пожалуй, самые спорные и тонкие кадровые инструменты повышения производительности труда и лояльности сотрудников. И на наш взгляд разделять эти понятия было бы опрометчиво. Это два взаимосвязанных инструмента, и один без другого конечно работает, но приносит минимальные плоды. Как поиск кандидата, без его оценки, оргструктура без выстроенных бизнес-процессов.

Эти два HR-инструмента наиболее ярко демонстрируют взаимопомощь экономики и психологии, когда умение хорошо считать, работает гораздо эффективней, если на него смотреть под призмой психологи труда.

Оплата труда
Вопрос сколько платить сотруднику, трудоемкий, но не очень сложный. Трудовые задачи и объем работ скажут нам о необходимой квалификации, а рынок труда будет диктовать «вилку» заработной платы. Хотите текучку, брак и безответственность, платите по нижней ставке, хотите сохранить репутацию и рентабельность платите по верхней.

Как снизить верхнюю планку зарплат? Это вопрос отношения менеджмента и настройки корпоративной культуры компании. Компания стабильна, социально ориентирована, разработана гибкая система должностей и премирования, есть возможность развиваться и обучаться. Планка зарплат снижается -15% от рыночной стоимости. Никто не будет менять комфортные условия труда, из-за лишних 200$ и неизвестности. Но за это компания будет расплачиваться снижением темпов развития и застоем.

И соответственно все с точностью, наоборот, в финансово ориентированных структурах. Развитее происходит только в ответ на неудовлетворенную потребность. Найти инструменты баланса один из краеугольных камней кадровой работы.

Вопрос рентабельности кадровых активов, мы намеренно не поднимаем, т.к. это епархия экономики труда и предполагается, что мы изначально все хорошо посчитали и знаем, сколько мы планируем прибыль с сотрудника.

Стоимость сотрудника (для простоты возьмем исполнителя)
Стоимость подбора и адаптации
(1,5 оклада)
Стоимость рабочего места (аренда, оборудование, связь, программы)
(40% оклада)
Оплата труда + налоги
(min 27%)
Стоимость менеджмента (управлении + сервис)
(40% оклада)

Вопрос как платить немного сложней, но и он разрешим:

Повременная (тарифная) система оплаты труда
Оплата производится за фактически отработанное время, НЕЗАВИСИМО ОТ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ. В основе расчета – оклад или тариф.
Простая повременная Премиальная повременная
ЗП = плата за отработанные дни (часы) ЗП = плата за отработанные дни (часы) + премия в % от оклада

Сдельная система оплаты труда
Оплата производится за объем выполненных работ, НЕЗАВИСИМО ОТ ПОТРАЧЕННОГО ВРЕМЕНИ. В основе расчета – сдельные расценки.
Прямая сдельная Косвенно-сдельная Сдельно-прогрессивная Сдельно-премиальная Аккордная/аккордно-премиальная
ЗП = сдельная расценка за 1цу продукции * объем работ ЗП сервисных служб = % от ЗП прибыли образующих подразделений Увеличенные расценки оплаты за перевыполнение плана ЗП = ЗП прямая сдельная + % за перевыполнение плана Сумма выплачивается бригаде по выполнению задачи

Бонусная
Оплата производится в РАЗМЕРЕ ПРОЦЕНТА ОТ валовой или чистой ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ
С применением минимального оклада
ЗП = минимальный оклад + % от продаж
Без применения минимального оклада
ЗП = % от продаж

Бестарифная Комбинированная
ФОТ подразделения распределяется в соответствии с коэффициентом трудового участия Например, оклад может выплачиваться по часовой ставке, а премия по сдельной, или бонусной
Мотивация/Стимулирование
Инструмент «мотивация», отвечает на вопрос, как сделать работу эффективней. Т.е. как мы будем стимулировать сотрудников, чтобы работа была выполнена качественно и желательно с перевыполнением плана.

На наш взгляд обсуждение темы мотивации персонала не так вечен, как его представляют.

Мы думаем, каждый из нас может привести пример, когда человек вообще и сотрудник в частности за несколько часов делает работу за месяц, но на наш взгляд беда России в том, что мы можем сделать очень многое, но вопрос в том, что мы не хотим. Следовательно, встает вопрос, как извлечь этот потенциал из человека не раз в год, а с завидным постоянством. Идеальная ситуация когда у человека есть внутренняя мотивация (ради чего работать), тогда и функция руководителя сводится к минимуму. Но, увы, само - мотивацией могут похвастаться такое, же ничтожное количество сотрудников.

Американцы, например, вообще не склонны философствовать и тратить деньги на ветер. Американская кадровая система настроена на то, чтобы изначально на «ключевые должности» отбирать людей с внутренней мотивацией «хочу», а затем протаскивает их через мясорубку кадрового резерва.

Но мы живем в России и давайте исходить из наших реальностей Так как же сделать так, чтобы сотрудники были мотивированны делать свою работу на «отлично»? Наполеон, например, считал, что человеком движут две наиболее сильных мотивации «страх» и «личная выгода». И знаете, применительно к наемным сотрудникам он на 90% он был прав. Сейчас эти мотивы называют более лояльно, мотивация на достижение успеха и мотивация избегания. В каждом человеке эти мотивы переплетаются, и когда один заменяется другим, разобрать довольно сложно, но мы все, же попробуем.